Já faz algum tempo que não publico nada aqui no meu blog, bem acho que inicialmente preciso compartilhar a minha felicidade de estar já a três meses na Locaweb, que além de uma empresa competitiva no ramo de serviços de internet (Líder na prestação de serviços hospedados de TI), também é um excelente lugar para trabalhar.
Entre os vários benefícios e atrativos que a empresa oferece, tais como um excelente ambiente de trabalho, desafios constantes e etc., ela também investe pesado em treinamento e aprecia ter pessoas ligadas a comunidade de software no seu quadro de colaboradores.
Nesse espírito de investir nos seus funcionários a Locaweb custeou a ida de algumas pessoas para o Agile Brazil 2010 em Porto Alegre e além disso possibilitou que algumas pessoas fizessem alguns cursos e é aí que eu entro, eu fui um dos premiados a fazer o curso do CSPO (Certified Scrum Product Owner)!
O curso foi excelente, ministrado pelo Alexandre Magno com o parceria do Luiz C. Parzianello, apesar de o formato do curso com dois “Mestres de Cerimônia” não tenha ficado tão bom quanto o esperado, a integração dos assuntos abordados pelos dois foi excelente!
Para saber mais informações de como foi o dia a dia do curso, recomendo a leitura do post de um amigo que fiz lá o André Nascimento e de meu amigo locaweber Rafael Rosa Fu.
A partir de agora vou repassar um pouco do resumo que fui fazendo ao longo do curso, espero que aproveitem!
- PO – todas as empresas tem problemas com esse papel do Scrum.
Uma das primeiras frases do Alexandre Magno no curso foi que o papel do PO é um papel que merece mais atenção nas empresas pois ainda muita falta de experiência para executá-lo.
- No início havia muito foco no papel do time.
Focava-se muito esforços no papel do time (Integrantes do time + Scrum Master) e agora é o momento de focar-se mais no papel do PO.
- Nada adianta um bom time se o produto está sendo desenvolvido errado.
Aqui o recado é que não adianta ter ótimos técnicos no seu time e um Scrum Master excelente em facilitação, se o produto desenvolvido não estiver focado nas necessidades do cliente.
- Pouco adianta práticas de engenharia para o produto errado.
Vale o mesmo recado da sentença anterior, TDD, Pair Programming, Continuos Integration pouco terão valor se o produto está errado no aspecto de negócio.
- Devemos focar mais esforço no negócio.
Nossos esforços devem estar mais direcionado a atender as necessidades de negócio.
- Pouco material técnico e mais práticas para deixar as pessoas mais focadas (curso).
Aqui foi uma frase que me chamou atenção, onde o Alexandre Magno deixou claro que o foco dele seria nas práticas e não em apostilinhas!
- Discussão do gerente de produto na (sua) empresa. Quais são as atribuições do Gerente Produto?
Neste momento tivemos uma excelente discussão de qual seria o papel do Gerente de Produtos, se quiser saber a conclusão faça o curso
!
- Onde o GP e o PO se encontram (papéis)?
Outra excelente discussão, onde falamos muito sobre a intersecção do papel do PO e do cargo Gerentes de Produtos.
- Scrum foi pensado para projetos e não para empresas.
O Magno deu um recado que apesar de muito claro, tem muita gente que ainda não compreende que é o Scrum foi pensado para projetos e não para gestão de empresas! Ele foi bastante enfático nesse momento.
- PO é um papel do projeto e não da empresa… o GP é um cargo na empresa.
Mais um recado muito claro do Magno, o PO é um papel e o gerente de Produtos é (deveria ser) um cargo na empresa.
- A necessidade de um PO inicia quando o projeto inicia, não antes!
Não deveria ter PO eternos na empresa, a necessidade de um PO inicia quando o projeto inicia e não antes!
- Se não há projeto, não há Product Owner.
Resumindo: “Se não há projeto, não deveria haver Product Owner!”
- Time de alto desempenho as vezes não entregam valor por causa do PO ruim.
Um cruzado de direita do Magno, mesmo tendo um time de alto desempenho é muito provável não entregar nada de valor caso o PO for muito ruim.
- No mundo perfeito, todo PO será do cliente.
O ideal seria que o PO sempre fosse do cliente, ou seja, muito ligado ao produto, mas nem sempre isso é possível.
- De nada adianta um PO do cliente se ele não priorizar, ou priorizar mal.
Porém de nada adianta um PO do cliente se ele não for hábil para priorizar ou na pior das hipóteses priorizar mal.
- Mais difícil é encontrar lideres com objetivos do que times auto gerenciados.
Esta sentença para mim está muito ligada ao que o Magno disse no início do curso, muito foi focado no time, agora é muito mais fácil encontrar times auto-gerenciados do que lideres com objetivos bem definidos.
- O comum é lideres com time sheeting do que com objetivos claros.
Em muitas empresas que se auto denominam “Ágeis”, na verdade é comum encontrar liderem com um o gráfico de gantt e planilhinha de horas!
- PO deve ter um cuidado com o product backlog.
O product backlog deve ser um filho para o PO, que deve cuidar, proteger, defender
!
- PO desenvolve a visão do produto e os passos para atingir o objetivo da visão.
A tão falada visão do produto deve ser desenvolvida pelo PO assim como os passos para atingir o objetivo determinado na visão.
- O macro management fica na mão do PO.
O macro management fica a cargo do PO, verificando as features e os releases numa perspectiva macro para atingir o objetivo do produto.
- O passos para atingir o objetivos das estórias (micro management) fica a cargo do time.
Já o micro management fica com o time, ou seja, os passos (tarefas) para atingir o objetivo da sprint.
- O PO tem que realmente ser um porco do projeto (é difícil ser porco em dois projetos).
O recado aqui é que é difícil dar o sangue (couro no caso do porco,
) em mais de um projeto, o PO sempre tem que se perguntar se será capaz de focar no projeto antes de ingressar nele.
- Scrum é incompleto e não precisa somente de práticas de engenharia, existem outro pontos (análise de risco, controle).
Aqui um recado do Parzianello, todos sabemos que o Scrum é incompleto, mas não é somente pela falta de práticas de engenharia, na verdade também lhe falta análise de risco e outras disciplinas ligadas ao negócio.
- Scrum é controle! (reunião diária, review, definition of done).
Apesar de soar muito estranho, mas Scrum é controle! Reunião diária, Review, Definition of Done, são provas que há sim, muito controle no Scrum, o que não tem é Comando!
- É interessante o time ter um integrante como Scrum Master exclusivo.
Sempre que possível é interessante ter um protetor do Scrum e do time, esse papel responde pelo nome de Scrum Master, mas claro, se o time for maduro a ponto de achar interessante que esse papel possa ser executado por um integrante do time não há problemas.
- Quais são os seus valores?
Aqui mais uma discussão aberta pelo Magno: Qual são seu valores? O que realmente importa para você?
- Dá para estimar o valor e o tempo com práticas ágeis?
Mais uma discussão sobre a possibilidade de se fazer estimativas de valor e de prazo com práticas ágeis, mas com certeza deverá haver uma quebra de paradigmas de quem for fazer a estimativa, bem como de quem for recebê-la.
- Product roadmap com práticas ágeis tem que quebrar paradigmas.
Ainda relacionado com a sentença anterior, deve-se quebrar paradigmas para se executar, receber e interpretar um product roadmap com práticas ágeis, caso contrário será difícil ter sucesso no projeto.
- Todo o ambiente de projeto deveria entender o que é Scrum para ter sucesso (principalmente patrocinadores e clientes!).
Essa é mais uma sentença auto explicativa, para ter sucesso todo mundo tem que compreender o Scrum!
- Premissa para o PO: você realmente tem disponibilidade para esse papel?
Ou seja, ou você estará disponível, envolvido ao projeto, caso contrário esse papel de PO NÃO é para você. Simples assim!
- Atribuições do PO
Definir a visão (com workshops etc.)
Manter o product backlog
Maximizar o ROI
Gerenciar, planejar release
Define as metas
Leva as informações do projeto para fora (divulgar o projeto)
Gerenciar conflitos de cliente, prioridades
Fazer gerenciamento macro
Bastante coisa, não?
- Meta: ou atingiu ou não atingiu!
Simples, atingiu a meta ou não atingiu a meta, não existe meia meta!
- PO sem poder de decisão ou com baixa disponibilidade ou que não foi preparado para exercer o papel.
Com um PO nessas condições será praticamente impossível ter um projeto de sucesso, ou se mitiga esses riscos ou é melhor nem iniciar o projeto.
- PO deve estar próximo no momento de quebrar tarefas.
E muito importante o PO estar próximo (sempre que possível) quando se for quebrar as tarefas, para auxiliar o time, para que essa atividade tenha o máximo de precisão possível.
- QA junto com PO para descobrir estórias e definir critérios de aceitação.
Outra dica do Magno, ter o QA próximo do PO no momento de descoberta de estórias e na definição dos critérios de aceitação.
- A cada review deve ser apresentado o que foi gerado para entregar aquele release!
Esse foi um soco de esquerda, a cada review o time deve apresentar o que foi gerado para entregar aquele release, mas também é importante que o PO tenha em mãos tudo para o próximo release que será desenvolvido.
- Retrabalho nível 2 – problemas intrínsecos do projeto nível 1
Aqui eu não me lembro, assim que eu lembrar atualizo aqui (poxa, o curso era de manhã!)
- Prestar atenção e conhecer Lean!
Apesar de neste momento o Magno e o Parzianello estarem falando de Lean, fica a dica de também prestarem atenção ao Kanban.
- Proteger receita e diminuir custo.
Aqui uma dica no Parzianello que fez a diferença, nós sempre pensamos no produto para aumentar as receitas ou lucros, mas muitas vezes poderíamos estar focados em proteger a receita atual e diminuir o custo. Esta discussão iniciou quando eu trouxe um problema enfrentado pelo meu time, sobre como eliminar o legado e entregar valor, nós não conseguíamos ver a possibilidade disso, mas na verdade o que nós queriamos era proteger a receita da empresa (manter os produtos atuais) porém diminuir o custo (software funcionando, manuteníveis, extensíveis com o mínimo possível de bugs), resumindo entregando valor sim!
- As vezes não é debito técnico, mas sim melhoria tecnológica.
Ainda na discussão anterior, as vezes não podemos encarar tudo como débito técnico, mas sim melhoria tecnológica que na verdade também é entrega de valor.
- Técnica Elevator Statement para definir a visão do produto.
Aqui fizemos uma excelente dinâmica para definir uma declaração que define a visão do produto, mais informações no curso.
- Desenvolver o product vision box.
Outra dinâmica show, foi o desenvolvimento do product vision box, o melhor, além da técnica e a explicação do Magno é claro, foi a integração com as outra pessoas que estavam fazendo o curso conosco. Foi um momento super descontraído e divertido!
E assim terminamos o primeiro dia do CSPO e agora fico devendo o segundo post, até lá!





